{"id":33,"date":"2022-12-13T09:40:13","date_gmt":"2022-12-13T09:40:13","guid":{"rendered":"https:\/\/mukom.mondragon.edu\/innovacion-estrategica\/?p=33"},"modified":"2022-12-14T15:14:52","modified_gmt":"2022-12-14T15:14:52","slug":"propuesta-de-valor-o-su-perdida-por-el-criterio-de-la-abundancia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mukom.mondragon.edu\/innovacion-estrategica\/2022\/12\/13\/propuesta-de-valor-o-su-perdida-por-el-criterio-de-la-abundancia\/","title":{"rendered":"Propuesta de valor o su p\u00e9rdida por el criterio de la abundancia"},"content":{"rendered":"<p>Los autores Clayton M. Christensen, Thomas Bartman y Derek van Bever, todos ellos profesores en materia de crecimiento e innovaci\u00f3n en la escuela de negocios de Harvard, ya en el a\u00f1o 2016 argumentaron que no son los atributos del innovador los que impulsan principalmente el \u00e9xito o el fracaso de la innovaci\u00f3n en los modelos de negocio, sino la naturaleza en s\u00ed de la innovaci\u00f3n que se intenta desplegar en la organizaci\u00f3n. Por lo tanto, los l\u00edderes empresariales deben evaluar si la innovaci\u00f3n del modelo de negocio que est\u00e1n considerando es consistente o no con las prioridades actuales de su actual modelo de negocio. Esta reflexi\u00f3n resulta ser de vital importancia, ya que direcciona todas aquellas decisiones sobre:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfD\u00f3nde se debe alojar la nueva iniciativa?,<\/li>\n<li>\u00bfC\u00f3mo se debe medir su desempe\u00f1o? y,<\/li>\n<li>\u00bfC\u00f3mo los recursos y procesos existentes en la empresa la respaldar\u00e1n o la extinguir\u00e1n? (https:\/\/sloanreview.mit.edu\/article\/the-hard-truth-about-business-model-innovation\/).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Como bien argumenta el profesor Christensen parece que es en esta reflexi\u00f3n donde reside el problema; de hecho, la raz\u00f3n por la cual la mayor\u00eda de los procesos para la creaci\u00f3n de valor no llegan a ser \u201cvalor\u201d es debido a que la gran mayor\u00eda de las empresas falla en todos o algunos de los siguientes elementos:<\/p>\n<ol>\n<li>Desequilibrio entre las partes que configuran una propuesta de valor.<\/li>\n<li>La mezclar de varios segmentos de mercado bajo una \u00fanica propuesta de valor.<\/li>\n<li>Crear un perfil de cliente desde la actual propuesta de valor.<\/li>\n<li>Eludir los \u201cJobs to be done\u201d mas all\u00e1 de los trabajos funcionales, social, emocional y de apoyo.<\/li>\n<li>Intentar dar respuesta a los dolores y recompensas de todos los clientes.<\/li>\n<li>Comenzar en crear valor antes de conocer la posibilidad de su adopci\u00f3n en el mercado.<\/li>\n<li>Pensar en que nuestros actuales clientes evolucionar\u00e1n en ser nuestros clientes del futuro.<\/li>\n<li>Avanzar bajo la sensaci\u00f3n de \u201cStanding on the edge of forever, at the start of whatever\u201d.<\/li>\n<li>Aspirar a una propuesta de valor compleja de ser alcanzada en el corto plazo.<\/li>\n<li>Pensar que la propuesta de valor es algo est\u00e1tico y que no debe de evolucionar e incluso ser canibalizada por otra nueva.<\/li>\n<li>No reconocer que TODA propuesta de valor llega al estadio de \u201cwasting abundance\u201d lo que diluye el efecto de su \u201cvalor\u201d.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Si bien es cierto que aunque las organizaciones hayan trabajado tanto la capacidad de hacer una buena reflexi\u00f3n considerando las prioridades de la organizaci\u00f3n, el gran fallo que se comente, y que es de vital importancia para garantizar un buen avance hacia el dise\u00f1o de un modelo de negocio eficaz y eficiente, reside en la fase inicial de la creaci\u00f3n de la propuesta de valor y en donde el concepto de \u201cabundancia\u201d siempre juega en su contra. Como resultado de un proyecto desarrollado entre los a\u00f1os 2017 y 2019, y de las decenas de empresas entrevistadas encontr\u00e9 el mismo error de concepto: las empresas confunden la propuesta de valor con los objetivos de la empresa. Este grave error de inicio condiciona totalmente la creaci\u00f3n de una propuesta de verdadero valor y su consiguiente competitivo modelo de negocio.<\/p>\n<ul>\n<li>En nuestra oferta de formaci\u00f3n continua podr\u00e1s capacitarte en atender estos problemas y crear un eficaz propuesta de valor por medio de:<\/li>\n<li>Entender el concepto de \u201cvalor\u201d para cada particularidad empresarial mas all\u00e1 de criterios de sector, demanda, clientes y proveedores.<\/li>\n<li>Entender el concepto de \u201cpropuesta\u201d para cada particularidad empresarial mas all\u00e1 de criterios de sector, demanda, clientes y proveedores.<\/li>\n<li>Hacer evolucionar una \u201cpropuesta\u201d de \u201cvalor\u201d hacia una propuesta de valor determinando el grado de abundancia.\n<ul>\n<li>El dise\u00f1o de una propuesta de valor en base a entender el \u201cjob to be done\u201d<\/li>\n<li>El dise\u00f1o de una propuesta de valor en base a tu actual propuesta<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Como hacer evolucionar una propuesta de valor a un modelo de negocio<\/li>\n<li>La posibilidad de que una propuesta de valor pueda capturarse por medio de un determinado modelo de negocio.<\/li>\n<li>El dise\u00f1o de la m\u00ednima propuesta de valor con el actual modelo de negocio sin excesivos cambios organizativos<\/li>\n<\/ul>\n<p>En breve y dentro del mes de Enero 2023 tendremos publicada esta formaci\u00f3n en nuestra oferta de servicios de formaci\u00f3n continua a empresas.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Los autores Clayton M. Christensen, Thomas Bartman y Derek van Bever, todos ellos profesores en materia de crecimiento e innovaci\u00f3n en la escuela de negocios de Harvard, ya en el a\u00f1o 2016 argumentaron que no son los atributos del innovador los que impulsan principalmente el \u00e9xito o el fracaso de la innovaci\u00f3n en los modelos de negocio, sino la naturaleza en s\u00ed de la innovaci\u00f3n que se intenta desplegar en la organizaci\u00f3n. Por lo tanto, los l\u00edderes empresariales deben evaluar si la innovaci\u00f3n del modelo de negocio que est\u00e1n considerando es consistente o no con las prioridades actuales de su actual modelo de negocio. Esta reflexi\u00f3n resulta ser de vital importancia, ya que direcciona todas aquellas decisiones sobre: \u00bfD\u00f3nde se debe alojar la nueva iniciativa?, \u00bfC\u00f3mo se debe medir su desempe\u00f1o? y, \u00bfC\u00f3mo los recursos y procesos existentes en la..<\/p>\n","protected":false},"author":310,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[],"amp_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/mukom.mondragon.edu\/innovacion-estrategica\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/33"}],"collection":[{"href":"https:\/\/mukom.mondragon.edu\/innovacion-estrategica\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/mukom.mondragon.edu\/innovacion-estrategica\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mukom.mondragon.edu\/innovacion-estrategica\/wp-json\/wp\/v2\/users\/310"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mukom.mondragon.edu\/innovacion-estrategica\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=33"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/mukom.mondragon.edu\/innovacion-estrategica\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/33\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":42,"href":"https:\/\/mukom.mondragon.edu\/innovacion-estrategica\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/33\/revisions\/42"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/mukom.mondragon.edu\/innovacion-estrategica\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=33"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/mukom.mondragon.edu\/innovacion-estrategica\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=33"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/mukom.mondragon.edu\/innovacion-estrategica\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=33"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}