El reto del talento

Artículo escrito por Javier Sotil

Quisiera comenzar por un comentario extraído de la revista cooperativa TU de septiembre del año 1969, que puede ser pertinente repasar en los tiempos que corren:

“No vale preguntarnos ¿tendremos personas? Sólo tiene una respuesta: tenemos que tener personas y su incorporación debe hacerse con mayor exigencia y dureza que en otras estructuras, pero sin distanciar tanto que bloqueemos nuestro futuro y no caigamos en la paradoja de exigencia a lo americano y compensaciones a lo franciscano para las personas que son claves para el desarrollo”.

No hay empresa, ni líder empresarial, ni político, que no mencione la falta de talento en nuestro entorno para impulsar los proyectos de futuro y se espera, de manera genérica, que surjan ideas diferentes para solucionarlo.

La Experiencia Cooperativa de Mondragon debe reivindicar, y hacer entender, la respuesta que históricamente se ha dado a las necesidades que el desarrollo de las distintas cooperativas ha requerido. 

La falta de talento no ha aparecido ahora. Ha existido siempre.

Desde el origen de las cooperativas de Mondragon se planteó la falta de profesionales para las distintas funciones empresariales. No había suficiente gente formada para responder al crecimiento de los negocios ni a la creación de nuevos negocios y cooperativas y la respuesta fue: FORMACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS.

Veamos algunos ejemplos:

• Uno de los primeros movimientos que Arizmendiarrieta hizo en Mondragón fue la formación técnica de los fundadores de ULGOR y trabajó para que adquirieran las competencias necesarias en el exterior. 
• Las necesidades técnicas y tecnológicas para competir en mercados exteriores (puede sonarnos esta música) no podían cubrirse con las personas existentes en la plantilla y se impulsó la Escuela Profesional de Mondragón para que pudieran formarse los profesionales del futuro. SI NO HAY, LOS CREO. De nuevo, la promoción y la intercooperación para dar respuesta a un problema general, sin esperar a soluciones externas.
• La primera respuesta a la innovación y a los retos tecnológicos con la creación de Ikerlan les correspondió a profesores de la Escuela de Ingeniería de Mondragón, sin quedarse de brazos cruzados a que aparecieran profesionales externos ni recursos económicos extraordinarios. Existían pocos profesionales con conocimiento de innovación tecnológica y hubo que confiar en jóvenes talentosos y darles formación, recursos económicos y físicos y tiempo para su desarrollo.

• Las necesidades comerciales para abordar mercados complicados y difíciles: China, EE.UU, India, Rusia… se plantearon con liderazgos internos y colaboraciones externas. Hubo que abordar necesidades básicas como el conocimiento de idiomas- de ahí surgió la cooperativa Mondragon Lingua- y, apostar por enviar a personas en misiones comerciales difíciles y pioneras. Claro que había falta de talento para un objetivo tan ambicioso, pero, hubo el convencimiento y la valentía de confiar en los recursos internos para hacerlos crecer.
• La necesidad de líderes empresariales y cooperativos ha sido permanente en la historia del mundo cooperativo. Los negocios y las empresas cooperativas son, cada día, más complejos en todas las facetas de la gestión y esa complejidad viene de fuera y de dentro.

           Desde el exterior:

• Necesidad de competir a nivel mundial, pero, debiendo responder a complejidades particulares por regiones y países. Pareciera que el mundo es más uniforme y más individualizado al mismo tiempo
• Un exponencialmente creciente reto tecnológico para no perder posiciones competitivas. La aceleración de la incorporación de nuevas tecnologías puede descolocar cualquier estrategia empresarial conservadora.  
• Necesidad de presencia física en mercados estratégicos para el desarrollo del negocio. Algunas veces, con plantas productivas, otras con responsables de desarrollo de proyectos o con oficinas comerciales.
• Desarrollo de respuestas cooperativas a los retos de futuro sin seguir miméticamente lo que el entorno ofrece. Conviene aprender del éxito que las realidades surgidas de la intercooperación cooperativa tuvieron en años anteriores.

           Desde el interior:

• Hay que ofrecer respuestas a los cambios generacionales, en los negocios y en la manera de entender la cooperativa.
• Incorporar las nuevas demandas de la gente joven: conciliación, trabajo digno, menor presencia física en el puesto de trabajo, ambiente de trabajo motivador, liderazgos cercanos..
• Es preciso arriesgar con las personas para que asuman responsabilidades crecientes. Los primeros cooperativistas eran jóvenes menores de 30 años y esa fue una constante durante muchos años.
• Que el hecho de ser socio de una cooperativa sea atractivo para las personas, más allá de ofrecer seguridad en el empleo, desarrollo personal y unas condiciones económicas interesantes. La búsqueda de una sociedad cercana más igualitaria, puede ser un gran argumento para la incorporación de jóvenes con talento y fuerza.

El desarrollo de líderes no es una tarea nueva en Mondragon. El Centro de Formación Otalora se creó el año 1984, específicamente, por la necesidad que ya existía, entonces, en las cooperativas. 

¿Cuáles han sido los resultados de esta política de FORMACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL?

1. Prácticamente la totalidad de los líderes empresariales y cooperativos de las cooperativas de la ECM han surgido del entorno de la Corporación Mondragon de una manera bastante natural. La Corporación ha sido un gran facilitador de los movimientos intercooperativos, para ir desarrollando personas en retos menores y poder afrontar, más adelante, objetivos más ambiciosos.

A pesar de todo, la primacía de los perfiles empresariales orientados al logro de los objetivos económicos, ha ido dejando en un segundo plano a perfiles personales con mayor carga ideológica cooperativa.

Habrá a quien le parezca lo más natural del mundo, pero, la empresa cooperativa necesita de una combinación de personas con ambas características para lograr sus objetivos.

2.         La incorporación de personas con formación técnica y empresarial ha sido realizada de manera natural. El papel de Mondragon Unibertsitatea ha sido fundamental en este trabajo, por su pertenencia a Mondragon y su cercanía a las cooperativas y su oferta académica se ha ido adecuando a la demanda de los perfiles requeridos por las empresas.
3.         La formación continua de las personas de las cooperativas ha sido una característica muy relevante a lo largo de los años, habiéndose hecho apuestas, importantes, de acercamiento de pensadores empresariales y sociales de relevancia mundial al entorno de Mondragon.  Es algo que nunca se debería olvidar para no caer en el endogamismo y refrescar permanentemente la propia experiencia cooperativa.
4.         Pero… Los recursos generados en MU son requeridos fuera del ámbito cooperativo. No sirve quejarnos de falta de talento cuando tenemos dificultad de atraer a personas que hemos desarrollado en nuestro entorno.
5.         Fuera del entorno de la Corporación Mondragon resulta muy difícil tener líderes cooperativos. La soledad de los líderes de una cooperativa no conectada de manera intensa con el ecosistema Mondragon, los impulsa a un funcionamiento cercano a una empresa de capital y cuando se hace necesaria una sustitución o una incorporación de nuevos líderes, la búsqueda se centra en personas con experiencia previa en el mundo cooperativo de Mondragon.

Las posibles respuestas cooperativas a la falta de talento: en la próxima entrada del blog.

8. Kooperatibagintzan Topaketa

‘Pertsonen erantzukizuna enpresa kooperatiboan’