Asko izan dira azken egun hauetan zehar Kooperatiben Kudeaketarako Gakoak ikastaroaren hirugarren gaian garatutako edukiak. Horren guztiaren laburpena jaso nahi dugu gaurko post honetan.
3.1 gaian, MONDRAGONeko Gestio Eredu Korporatiboa (GEK) aurkeztu genuen. Bertan uztartzen dira oinarri filosofikoa eta kudeaketaren inguruko funtsezko kontzeptuak. Zentzu honetan, tresna indartsua da proiektu sozio-ekonomikoa aurrera eramaterakoan. Foroan sortutako iritsi ekarpenean garbi gelditu da gestio ereduaren garrantzia eta egokitasuna kooperatiben norabidea zehazterakoan. Gai honetan sakontzeko, Jose Mª Ormaetxearen bi liburu gomendatzen ditugu biziki: “Orígenes y Claves del Cooperativismo de Mondragon” (1997) eta “Didáctica de una Experiencia” (2003). Bi liburu hauetan, Ormaetxeak, Mondragoneko aitzindarienetariko bat, Taldearen garapen historikoa egiten du era deskriptiboan eta analitikoan. Horrez gain, gestio ereduaren elementu nagusienak eta beraien arteko harremanak jasotzen ditu . Bestalde, TU Lankide aldizkariak, 525. alean, Gestio Eredu Korporatiboaren azterketa egiten du. Bertan, pertsonen lankidetzaren garrantzia azpimarratzen da, gestio ereduaren arrakasta lortzeko. Horrez gain, kooperatibako hainbat partaideekin izandako eztabaida irakur dezakezu.
3.2 gaiak (Antolaketa Eredu Parte-hartzailea) eta 3.3 gaiak (Pertsonen kudeaketa), elkarren artean oso lotuta daude; biak ala biak Arizmendiarrietak zioen ildotik doaz: “iraultza gaur parte-hartzea da” (362 Pentsamendua).
Gai hauetan zehar aztertzeko aukera izan dugun bezala, parte-hartzeak bi alderdi ditu ekonomia sozialeko enpresetan eta beraz, bertan erabiltzen den gestio ereduan. Parte-hartze hauetaz ari gara: instituzionala eta autogestioan oinarritzen dena. Lehena, organoen bidez gauzatzen da; bigarrena, eguneroko lanean egokiak diren tresnak erabiliz. Hauek biak, MONDRAGONeko kooperatibismoen ezaugarri nagusiak dira. Beraien bidez, alde batetik, erabaki nagusien kontrol demokratikoa ziurtatzen da eta bestetik, pertsonek lana egiterakoan daukaten esperientzia parte-hartzailea sustatzen da. Partze-hartze ingurunean, interesgarria da aditu hauen arteko eztabaida hau irakurtzea.
Ildo honetatik, UPV/EHUk egindako azterketan baieztatuta gelditzen da, MONDRAGON Korporazioak finkatutako estrategietan kooperatiben printzipioek presentzia nabaria dutela. Elkarren arteko lankidetza da eragin handiena duena, bere baitan estrategia bat izanik; komunitatearenganako interesak, bazkideen parte-hartze demokratikoak eta hezkuntzak ere, garrantzi nabarmena dute. Praktika hauek, kooperatiben kudeaketan ikus dezakegu eta horren adibide garbiak, besteak beste, Orkli, Batz eta Ampo kooperatibak dira.
3.3 gaian, interkooperaziorako tresnak aztertu genituen, beharbada, Arrasateko Esperientziaren elementu berritzaileena eta arrakastatsuena. Interkooperazioan bi alderdi bereiz dezakegu: (1) Korporazio mailan ematen dena eta (2) kooperatiben artean ematen dena. Lehenengoan, instituzioak, estrategiak eta funts ekonomikoak partekatzen dira. Bigarrenean, proiektu partekatuak, emaitzen birmoldaketa eta bazkideen birkokapena krisi garaietan, lirateke adibide garbienak. Horrez dain, ezin ditugu ahaztu interkooperazio funtsak (22. orri.).
Interkooperazioa, 1959. urtean Laboral Aurrezki Kutxa sorrerarekin (gaur egun Laboral Kutxa) eta eskualdeko taldeen eraketarekin hasi zen. Honek, jarraipena izan zuen talde sektorialekin eta Mondragon Korporaziaren sorrerarekin (1991). Horrekin batera, ezin ditugu ahaztu interkooperazioan eta barne kohesioan, Lagun Arok eta Unibertsitateak berak jokatu duen papera.
Kooperatiben arteko proiektu partekatuen artean, ikus dezakegu nola lau kooperatiben elkarlanen bidez, Sensia proiektua (11 orr.) sustatu eta sendotzen duten. Ikus dezakegu ere nola Matz-Erreka eta Ulma Piping elkartzen diren Comflange proiektua (17 orri.) aurrera eramateko. Azkenik, MONDRAGONeko 20 kooperatiba baino gehiago elkartu dira CityCar proiektua asmatu eta garatzeko. Amaitzeko, mahai-inguru honetan (26. orri.) interkooperazioaren zehaztasunak jasotzen dira eta zuen hausnarketarako baliogarria izan daiteke.
Moduluaren azken zatian, MONDRAGON Taldearen hainbat erronka eta auzi jaso ditugu: nazioartekotzea egiteko modua; lankide ez diren bazkideen kontratazioa; eta FAGOR Etxetresnaren itxiera. Gai guzti hauek, hausnarketa luze eta sakona merezi dute. Azken gertaera honi dagokionez, ezin dugu ahaztu, bestalde, nolako erantzuna eman zaion sortutako egoerari. Hau da, FAGORen itxiarekin langabezian gelditu ziren langileei irtenbidea eman zaie barne elkartasuneko tresnak erabiliz. Zentzu horretan, eta akatsak akats, esan dezakegu FAGOR Etxetresnaren kasua ez duela zalantzan jarri eredu kooperatiboa. Hori bai, hausnarketa sakona eta egokitzapen prozesu etengabea eskatu du, are eta gehiago gaur bizi dugun egoera aldakor eta ezegonkor honetan. Hemen, bi iritsi kualifikatuak eskaintzen dizuegu, zuentzat lagungarri izango direlakoan: lehena, Ainara Udaondorena da,Lanki Institutuko zuzendari ohia; bigarrena, Ander Gurrutxagarena, UPV/EHUko soziologia katedraduna.
Gai hauek eta beste hainbat (emakumearen presentzia, jasangarritasuna, gobernantza kooperatiboa, bizitza pertsonala eta lanaren arteko egokitzapena, e.a.), presente daude MONDRAGON Taldearen baitan; hausnarketa eta eztabaida gai dira, horien inguruan lanketa eta erabakiak hartuz. Espero dugu, MONDRAGON Taldeak, merkatu globalak jartzen dituen traba eta baldintza gogorren gainetik, etorkizuna nola eraiki asmatzea; ekonomia sozialeko printzipioak praktikan ipiniz, gero eta sakonago eta zabalago.