Mi sesión suele girar en torno a la investigación de mercados, con un enfoque bastante operativo, centrado en 1) el proceso de investigación (clave, a mi entender de toda investigación) y 2) las técnicas de investigación que una empresa puede utilizar. Este año, sin embargo, he decidido cambiar un poco el planteamiento. Pretendo pasar de lo operativo a lo estratégico, hablar de técnicas, si, pero sobre todo del «para qué». Y la investigación no es más que una herramienta para la toma de decisiones, sean de marketing o de otro tipo. Del contraste con diversos profesionales a lo largo de estos años, tengo la impresión de que en nuestras empresas se hace investigación, pero no de forma sistemática, sino «ad-hoc», para solucionar problemas.
Leyendo sobre el tema he sacado algunas conclusiones: 1) los libros de Marketing Research, son casi, casi los mismos de hace 10-15 años, cuando empecé a impartir clases de investigación y 2) si pretendemos dar un enfoque más estratégico a la investigación, tenemos que hablar de aprendizaje organizacional y orientación al mercado. Efectivamente los propios autores de una de las definiciones de referencia del concepto «orientación al mercado» (Slater and Narver), ligan éste al aprendizaje organizacional (el artículo es de 1995, pero creo que sigue siendo válido). Su tesis es que las dimensiones clave de una organización que aprende son cinco,
– Dos de ellas referidas a una determinada cultura organizativa que debe poseer: 1) Orientada al mercado y 2) con espíritu emprendedor. Una organización donde se considera únicamente el mercado, nunca innovará, porque el mercado difícilmente anticipa lo que va a demandar a 5-10 años vista.
– Las otras tres dimensiones tienen que ver con la estructura, los procesos que permiten operacionalizar dicha cultura. Proponen
3) Un liderazgo faciltador (los líderes consiguen que la gente quiera «saber más de sus clientes», facilitan la transferencia lateral de conocimiento, «obligan» a compartir información, mantienen informada a la gente, estimulan el desaprendizaje, etc),
4) Una estructura orgánica y abierta (descentralizada, donde prima el trabajo en equipo, minimiza la burocracia, ojo al dato, «sustituye los directivos intermedios por las tecnologías», fomenta la apertura a «expertos externos», etc. y
5) Desarrolla un modelo de planificación «descentraliado» (se parte de una visión compartida, y los detalles emergen con posteriridad).
Hablando de empresa abierta, muy bueno el post de David sobre el caso Gore and Associates. A eso se le llama «innovación radical».
Y yo me pregunto: ¿Por qué me da la impresión de que las fronteras entre marketing y estrategia son cada vez más difusas?
