Síntesis y Recursos, Módulo 3

Saludos a todos y todas,

Mañana, jueves, se incia el Módulo 4 «Transformación Social y Educación», el último de nuestro MOOC. Por tanto y con el fin de dar cierre al Módulo 3, os enviamos este mensaje para sintetizar y resumir sus diferentes elementos y también destacar varias aportaciones a nuestro debate y reflexión.

El Tema 3.1 presenta el Modelo de Gestión Corporativo de MONDRAGON (MGC), una herramienta que integra sus bases filosóficas con conceptos de gestión y organización en la búsqueda de un proyecto auténticamente de economía social, es decir, un proyecto socio-empresarial. Pensamos desde MONDRAGON UNIBERTSITATEA que el desarrollo participativo de un modelo de gestión sería un excelente ejercicio para cualquier organización cooperativa que quisiera fortalecer su compromiso social y su futuro empresarial. Para empezar, recomendaríamos dos libros de José María Ormaetxea, uno de los fundadores de MONDRAGON: (1) «Orígenes y Claves del Cooperativismo de Mondragon» (1997) y (2) «Didáctica de una Experiencia» (2003). Aparte de descripción y análisis del desarrollo histórico del grupo, cubren en detalle todos los elementos básicos del Modelo de Gestión y su interrelación. Los datos bibliográficos completos de estos libros se pueden encontrar aquí (pág. 352).

Los Temas 3.2, Modelo Organizativo Participativo, y 3.3, Gestión de Personas, exponen temas muy interrelacionados entre sí, los dos siguiendo el análisis de Arizmendiarrieta cuando decía «La revolución hoy se llama participación» (Pensamiento 362). En el Foro del Módulo, «Hudgari» nos recuerda, en este sentido, la importancia fundamental de la conexión entre «Personas en Cooperación» del MGC y el Principio Básico, «Organización Democrática». Como bien señala tanto Hudgari como los vídeos y textos básicos de los Temas 3.2 y 3.3, «el derecho democrático no se agota en la vertiente societaria». La doble vertiente de la participación es un elemento esencial de las organizaciones de economía social y de cualquier modelo de gestión adecuado para ellas, «doble», eso es, participación tanto en el ámbito orgánico-institucional como en ámbito del trabajo y gestión diarios. Es una de las señas de identidad de un cooperativismo auténtico; es capaz de garantizar un control democrático en las grandes decisiones y también una experiencia diaria participativa. Por lo tanto, también como observa este participante, la formación y el desarrollo de las personas en habilidades relacionadas con la participación (la colaboración, la comunicación y la resolución de conflictos) son cruciales para convertir en realidad esta parte del MGC, es decir, la conexión entre las Personas en Cooperación y Organización Democrática. Un informe de la Escuela de Organización Industrial del Gobierno Español sobre la participación financiera en la empresa indaga en las políticas y prácticas de gestión que apoyan este modelo de empresa, sobre todo en Capítulos 2 y 3. La participación en la propiedad debe acompañarse de comunicación, transparencia, formación e implicación en la gestión ya que, sin éstas, la propiedad y gobernanza compartidas quedan mermadas y la participación no es plena e integral.

Vemos también casos de empresas que llevan estas ideas a la práctica. En Ederfil-Becker se observa un ejemplo vivo de ello, una cooperativa de MONDRAGON fomentando diferentes dimensiones de la participación en sus políticas y prácticas de Gestión de Personas. Fagor Ederlan (página 13), otra cooperativa del grupo, hace hincapié en el liderazgo cooperativo como elemento básico de una cultura que persigue interiorizar el Modelo de Gestión. «XIOMAVELASQUEZ10 y GARDIBLA» mantuvieron un debate interesante en el Foro sobre una empresa colombiana, Ramo, como buen ejemplo (o no) de empresa social con adecuadas políticas de gestión de personas (o no).

El Tema 3.4 trata organizaciones, políticas y prácticas de la INTERCOOPERACIÓN. La Intercooperación, concebido en el principio básico nº 7 de MONDRAGON, es uno de los elementos identitarios propios de la ECM, Con un recorrido histórico y una articulación cooperativa compleja. Existen dos tipos de intercooperación: (1) la creación de instituciones y políticas en común y (2) la colaboración «cooperativa a coooperativa». El primer tipo de intercooperación, la intercooperacion institucional, supone que las cooperativas conforman distintos grupos, crean supraestructuras comunes con normas y politicas comunes. Todas aportan, todas se benefician y todas participan en su gobernanza. La misma estructura de la corporación con sus órganos, áreas, divisiones y departamentos es el ejemplo más básico de este tipo de intercooperación. Laboral Kutxa (antes llamado Caja Laboral), el banco cooperativo de MONDRAGON inició la intercooperación en MONDRAGON en 1959 y sigue siendo un ejemplo destacado de este concepto. Aquí se presenta como empresa bancaria y aquí su historia y proyecto como organización de economía social. El sistema de seguridad social cooperativo, Lagun Aro, la misma MONDRAGON UNIBERTSITATEA y la fundación y los fondos de inversión y solidaridad del grupo son otros ejemplos muy interesantes. Esta clase de intercooperación se resume en este libro interno del grupo (páginas 38-41).

Existen, asimismo, múltiples ejemplos de intercooperación del segundo tipo, es decir, cooperativas del grupo juntándose en la búsqueda de sinérgias empresariales haciendo juntas lo que sería difícil o imposible hacer en solitario. Cuatro cooperativas intercooperan, por ejemplo, en la consolidación de Sensia (página 11), un fabricante de biosensores de grafeno. Las cooperativas Matz-Erreka y Ulma Piping se juntan en el proyecto Comflange (página 17) para desarrollar sistemas de unión para conductos offshore de petroleo y gas. En un vídeo, vemos que más de 20 cooperativas de MONDRAGON cooperan entre si para concebir y montar CityCar. Terminamos con una mesa redonda (pág. 24-30) que analiza los dos tipos de intercooperación y resume sus características y necesidades de futuro.

Este Módulo culmina con una breve presentación de algunos de los retos y dilemas más importantes a los que se enfrenta MONDRAGON: la internacionalización mediante figuras no cooperativas, la contratación de un porcentaje de trabajadores no socios y la quiebra de Fagor Electrodomésticos. Invitan a mucha reflexión. Aquí os proponemos revisar tres opiniones cualificadas sobre la cuestión de Fagor y las posibles respuestas de MONDRAGON y del cooperativismo en general, una de Ainara Udaondo, entonces directora e investigadora del Instituto de Estudios Cooperativos – Lanki – de MONDRAGON UNIBERTSITATEA, otra de Ander Gurrutxaga, Catedrático de Sociología de la Universidad del País Vasco y la tercera de TU-Lankide, la revista del grupo cooperativo, en este caso páginas 3 y 30-38.

Estos temas y otros muchos — el papel de la mujer, la sostenibilidad medioambiental, la conciliación de la vida profesional y la vida personal, la generación de empleo local — están muy presentes en MONDRAGON y se debaten y se trabajan de forma activa y frecuente. Esperamos, a pesar de las barreras que el mercado global más capitalista pone en el camino, que descifremos cómo ir aplicando principios y prácticas de la economía social a estas cuestiones de forma cada vez más extensa y profunda.

Atentamente,

Equipo Dinamizador del MOOC