La problemática de la gestión de entornos multiproyecto y su resolución mediante el método de la Cadena Crítica

Los proyectos son el medio a través del cual las organizaciones, inmersas en contextos de competitividad, abordan sus procesos más críticos (innovación, mejora, nuevos productos, etc…). Desde esta perspectiva parece evidente que aquellas organizaciones capaces de gestionar mejor sus proyectos contarían con una clara ventaja competitiva ante sus contendientes. Es por ello que resulta sorprendente ver cómo a pesar del espectacular avance observado a lo largo de las últimas dos décadas en la preparación de las personas, en el desarrollo tecnológico y en la propia disciplina de la gestión de proyectos, el nivel de comprensión de la problemática subyacente sigue siendo realmente bajo.

De hecho, en muchas organizaciones persiste la creencia generalizada de que la gestión de proyectos es algo que afecta exclusivamente a las personas de la organización que diariamente trabajan en proyectos. Hay quien, incluso, considera que la gestión individual de cada proyecto es la manera de alcanzar los objetivos de todos y cada uno de los proyectos que la organización tiene entre manos. Sin embargo, ¿puede ser esto posible en un entorno en el que los limitados recursos de que la organización dispone deben ser compartidos por los proyectos existentes, y donde el principal protagonista es la incertidumbre?

Pese a tratarse de una problemática muy extendida, la gestión de entornos multiproyecto resulta compleja por varios motivos. En primer lugar, se trata de un asunto que no puede resolverse desde una perspectiva parcial o desde una parte de la organización, pues afecta a toda ella en su conjunto. En segundo lugar, antes de tomar decisiones de carácter organizativo es imprescindible comprender la problemática en su conjunto, pues hacerlo en el orden inverso conllevará casi con total seguridad incompatibilidades y contradicciones en la propia organización. Finalmente, la resolución pasa por la implantación de una metodología capaz de dar respuesta al diagnóstico correspondiente, y es fundamental en este sentido su eficacia en la práctica en el entorno en el que se implantará.

Hay dos factores fundamentales que con carácter general delimitan la capacidad de una organización para realizar proyectos: su capacidad o potencial de realización, y el rendimiento realmente obtenido, entendido como la medida en que el potencial es aprovechado en la práctica.

La capacidad de una determinada organización (“cuánto podría llegar a hacer”) viene determinada por la cantidad recursos de que dispone, entendiendo el concepto de recurso como todo aquello necesario para el desarrollo de un propósito. Así, cuando se hace referencia a las personas, realmente se está haciendo alusión a sus respectivas capacidades (conocimiento, habilidades, experiencia, etc.). De igual manera, bajo este punto de vista también los recursos físicos (medios productivos, instalaciones o espacios disponibles entre otros) pueden ser recursos trascendentales, al igual que sucede con los recursos financieros, que limitan el margen de maniobra a la hora de realizar compras, contrataciones e inversiones.

Los recursos constituyen por tanto la base para el desarrollo y ejecución de los proyectos, por lo que su disponibilidad determina el techo de lo que en un determinado horizonte puede realizar una organización, su capacidad de realización. Sin embargo, la existencia de recursos no garantiza la obtención de unos resultados al mismo nivel que el de su disponibilidad. La manera en que sean utilizados determinará, en forma de resultados, el aprovechamiento de dicho potencial, hasta el punto de que una organización con un elevado número de recursos puede tener, sin embargo, un resultado inferior al de otra que, contando con menos recursos, haga un mejor uso de los mismos. La clave de ello se halla en el hecho de que la gestión de una organización se compone de elementos de diferente naturaleza. El resultado depende de la coherencia y coordinación de dichas partes, por lo que la capacidad total es aprovechada en mayor o menor medida en función de ello.

La coherencia organizativa

Por un lado están aquellos aspectos relacionados tales como la estrategia, el plan de gestión o los objetivos de los diferentes niveles (secciones, departamentos, equipos…) de la organización, entre otros. Todos ellos proporcionan orientación a la organización, pero la coherencia que tienen entre sí establece el alineamiento de las diferentes partes de la organización hacia sus objetivos principales.

Cuando existe un alto nivel de coherencia, los esfuerzos realizados a nivel operativo son compatibles entre sí y contribuyen a los objetivos tácticos y estratégicos: la organización avanza de acuerdo con sus posibilidades. Sin embargo, cuando el nivel de coherencia no es suficiente se producen una desalineación entre actividades, recursos y estructuras de gestión que dan lugar a desorientación y rendimiento menor. Un ejemplo típico es la inexistencia de prioridades respectivas entre proyectos, derivada de una falta de conexión con la estrategia, y que se convierte en fuente de discusiones y problemas que merman el potencial de la organización.

La capacidad de gestión

Si bien la coherencia de la vertiente organizativa es fundamental para la consecución de unos resultados acordes con la capacidad, esto no es suficiente para gestionar con eficacia y eficiencia la organización. La coordinación de proyectos y recursos es otro de los aspectos clave, dado que implica tomar de decisiones que tendrán un impacto global para la organización. Lógicamente, el análisis correspondiente debe realizarse desde una perspectiva también global, y ello a su vez acarrea una serie de exigencias:

– Situación del conjunto de los proyectos y los recursos: disponer de esta información actualizada es fundamental, pues se trata de la materia prima para la correcta gestión del sistema y por tanto para tomar las decisiones correctas a tiempo. Efectivamente, más allá de la importancia estratégica de un proyecto es importante conocer también su situación o nivel de criticidad, dado que son conceptos distintos, pero ambos son necesarios. De igual manera, la carga de trabajo asociada a cada recurso, así como el nivel de criticidad de las respectivas tareas que componen el total de dicha carga.

– Estructura organizativa: para poder actuar en el contexto de un entorno multiproyecto es esencial que los roles y responsabilidades estén debidamente definidos, y la dinámica correspondiente a cada nivel (equipo, comité, etc.), convenientemente organizada. El objetivo es que la organización pueda trabajar de manera coordinada a todos los niveles, por lo que las conexiones entre roles y órganos de decisión deben ser claras y funcionar dando respuesta a todas las necesidades de gestión del sistema.

– Criterios para la toma de decisiones: se trata de contar con una base para la elección de una determinada opción entre varias, de manera clara y objetiva, y alineada con el propósito de la organización. Ejemplos de ello son las asignaciones de recursos a tareas específicas en momentos concretos, derivado a su vez de la priorización de un determinado proyecto sobre otro, o la decisión de reducir las ganancias en un proyecto a costa de garantizar el cumplimiento del plazo.

El método de la Cadena Crítica

El método de la Cadena Crítica (Critical Chain Project Management) es una alternativa que responde a las exigencias de los entornos multiproyecto y cuenta con una dilatada trayectoria de éxito en múltiples organizaciones que vinculadas a diversos sectores. Respecto a enfoques más tradicionales, uno de sus factores diferenciadores en su enfoque en la ejecución, lo que proporciona un tacto muy cercano a la realidad diaria de los proyectos, siendo una de las claves su simplicidad, que propicia una fácil adaptación al entorno de aplicación.  Partiendo de un enfoque sistémico, su propuesta se centra en tres vertientes:

– Planificación monoproyecto o planificación individual de cada proyecto orientada a su ejecución, de manera que maximice su probabilidad de cumplimiento.

– Planificación multiproyecto: planificación global del conjunto de los proyectos de acuerdo con las prioridades de la organización y de manera compatible con su capacidad real existente.

– Gestión de la ejecución: seguimiento preciso de la ejecución de los proyectos y del estado de los recursos de la organización, de manera que las eventuales desviaciones sean identificadas en el momento en el que se producen, permitiendo una rápida reacción.

//Unai Apaolaza, PhD, PMP